Marek Cvačka: Elektrotahač funguje. Infrastruktura chybí a finančně to nevychází | Heavy Load #10

Když to jenom řeknu, tak my máme v průměru v Japonsku 25 let délku kontraktu. Eh, no a k závěrům jsme došli, že výkon stroje je v pořádku. Eh, chybí vám infrastruktura, eh, a finančně to nefunguje. Ten trh na to není, ale Polsko je je opravdu pořád země neomezených možností. Jo, to si budem nalhávat. Pokud chcete sklad, tak 4 € tady. >> Ve složitém dodavatelském řetězci intuice zkrátka nestačí. Vogio z vašich dat vyčtou, kde přesně ztrácíte peníze. Problém nejenalzují, ale funkční řešení rovnou postaví a nasadí. Od přesného forecastingu po automatizaci skladů. Více na logio.cz. Krásný dobrý den. Moje jméno je Andrej Dravecký a já vás vítám u dalšího dílu Heavyloadu. A můj dnešní host seděl na straně, která logistiku nakupuje, pak přešel na druhou stranu a dnes ji velice úspěšně prodává Marek Cvačka vede Logisted v Česku. Teď jsme se o tom bavili, že vyslovali správně. Já to samozřejmě trošku zkomolil. Nicméně určitě budete znát spíš pod značkou SAA Logistic, která tady byla dlouhá a dlouhá léta. Esa logistika vlastně byla skladná. zaměstnává stovky lidí, 319 000 m čtverečních skladů, má stovky vlastních kamionů a od roku 2007 i vlastní Japonci. Dnes skupinu Logisted se 47 000 lidmi po celém světě e vlastní skupina a na ní sedí americký fond KKR, což i vede i k tomu, že se blíží IPO, neboli vstup na burzu, což vede určitě svoje úskalí a věci okolo. Eh, co vás vlastně dostalo jako k logistice? Zaprvý vás tady vítám. Jsem rá jste jako dorazil. Právě vím, že moc rozhovory nedáváte. >> Dobrý den a e děkuju za pozvání. >> No, já moc děkuju. Právě j dorazil. Co vás to stalo jako? Právě vy jste v ese. Budem ještě říkat ese. Doufám, že mi jako se nenaštvete. Ne, ne, ne. Já určitě ne. Já určitě ne. >> Určitě ne. V SSA jsem byl jako dlouhá dlouhá léta. >> Eh, je jaká je ta změna vlastně od českých vlastníků po japonský a teďkon vlastně jako ob jeden z největších vlastně jako eh právě equity fondů jako na světě? Tak změna je velká. Změna je už velká z toho, jak jste říkal. Tak nejdřív jsem byl ten, kdo tu logistický do tý logistický služby nakupuje, pak jsem pak jsem šel na druhou stranu a už je to 10 let. E tak ten čas ten čas strašně letí a v logistice dvakrát, bych řek. A jdete vlastně do společnosti, kterou vlastní eh soukromá osoba. >> Hm. >> Eh kdy je to show jednoho muže takzvaně. A postupně, jak jste říkal, v roce 2007 vstoupil Hitaši Transport systém, tehd dá do esi a samozřejmě přivedl sebou i to vedení, které eh začalo začalo mluvit do těch rozhodovacích procesů a a do toho, jak se dělá ten byznys. ne úplně ne úplně na sílu, e, ale vnášelo do toho ten japonský způsob myšlení, eh, vnášelo do toho ten klid a a někdy někdy možná až až velký klid a to to rozhodování trvalo delší dobu asi, než by se to někomu líbilo. A to je to, kdy já jsem se s tím začal začal potkávat, eh, kdy eh, kdy na jedné straně eh máte toho soukromého majitele, který je full speed a rozhoduje ze dne, >> eh, ale do toho už mu e už mu fouká někdo do polívky a říká:„ A měl by si se dvakrát zamyslet a e a měl by si pořád něco develop a měl by si e měl bys jet podle kajzenu a a všech názvosloví, který Japonsko sebou přináší. Eh, je to v první chvíli je to velký náraz, eh, kdy vy přesně uvažujete jako, že vidím ten cíl a jdu za ním. A já to vždycky přirovnávám my, my Evropani, ale i Američani. My jsme v tomhle relativně podobní. Když vidíme ten target, tak za ním jdem a takhle jako občas občas zakličkujem. E, ale Japonec udělá úplně něco jiného. Japonec, když vidí ten cíl, on se mu líbí, ale on k něm bude takhle. Takže si dokážete představit, že tolencto je ten největší rozdíl v tom rozhodování, že on než ten Japonec k tomu cíli dojde, tak uteče spoustu vody. A to je to jsou to byly, ale pořád ještě jsou třecí plochy, kdy vlastně jako my ten byznys vidíme, ale ta cesta, než se k němu dostanem, protože nás někdo trošku přibržďuje, má dává nám dává nám to japonský myšlení do hlavy, tak jako někdy nám to trvá moc a někdy se může stát, že o ten byznys přijdem. právě tady z toho rozhodování a z toho, že my si ten terén musíme musíme musíme rekognoskovat xkrát, než než jako si podáme ruku s tím eh s tím novým byznysem a spolat. To je to je to, kde kde vy, když přicházíte zvenku, cítíte největší náraz versus versus předchozí působení. >> OK. Ale vzhledem k tomu, že vlastně ese v legistedu jouž jako velice dlouhou dobu, to znamená, že vlastně vy jste musel bejt velice ověřen japonskými kolegy získat si velkou důvěru, protože ten jako váš příběh jako osobní, když to vemu teďkon vlastně jako je obrovská jako success story, minimálně jako tady v Česku, proto jako najednou vlastně vy nevedete jako jenom Esu, ale vlastně která je byla jako Česko nebo střední východní Evropa, ale máte na starosti v podstatě celou Evropu. Je to tak a a je to o té důvěře a to je to, že jakoby následujete, budu říkat to doporučení a a neděláte věci za zády. To je asi, já myslím, že to platí všeobecně pro byznys. Eh, pokud narazíte na problém, tak ho neschovávejte, ale pojďte ho pojmenovat a jak ho vyřešíte. E a to je to je to, co se nejvíc cení, řeknu, v japonské kultuře. E neschovávání problémů je to, e, přicházet s řešeními. E, a to je to, co vám e buduje tu kredibilitu. Zároveň musíte mít výsledky. Eh, není to pořád je to byznys. Pořád pořád někdo do toho vložil ty peníze a chce je z toho zpátky. E a co je asi nejdůležitější, je, že ten byznys pod pod budu říkat naším vedením managementu, tak on neustále roste. >> To samozřejmě dává tu e ještě tu důvěru povyšuje s tím, že je vidět, že to, co děláme, děláme dobře a že tomu rozumíme. E a a opravdu je to naším cílem. E myslím si, že asi největší, co je co vám vytváří tu kredibilitu, že i když to není moje firma, tak se k tomu chovám jakoby to byla moje firma. A to je v očích jako tý japonský kultury. To tomu dává nedává tu kredibilitu. >> A co vlastně v dnešní době je logistic? Jaký taky služby jako poskytujete? >> Mhm. Eh, je to komplexní 3pl. Eh, je to, budu říkat, je to, je to nadnárodní logistická společnost, e, která je tam sice americký kapitál, eh, ale stále stále je řízená, my říkáme, je to společnost, která má, je to globální logistická společnost s centrálou v Tokiu. Eh, ono už to tak skutečně je, kdy ze 6 bilionů euro obratu, eh, polovina se tvoří v Japonsku, druhá polovina je, budu říkat overseas, [frknutí] eh, z toho nějakých 20 % se děje v Evropě. Eh, a skládá se to ze všech možných služeb, které si umíte představit. Je to freight forwarding, letecká námořní doprava, kontraktní logistika >> a poslední. Takhle jsou tři škatulky, na který to máme rozdělený. Tak poslední poslední je transport jako takový. >> OK. A předpokládám, že tu máte na stos jako celou Evropu. Kdo jsou jako vaši zákazníci? Mění se to hodně jakoby ty i ty služby, který poskytujete jako v Česku, jsou jako jiný pro se tady v Česku vás jako v Esu jako zná asi každej jako to z tohodle oboru. Je to jako pak jiný ty služby jako v Anglii nebo jako někde jinde? >> Je to je to hodně diverzifikovaný, jak jak se říká. Eh, Čechy, Slovensko, Polsko je primárně FMCG business, tak jak jak jsme známí na tom trhu. Eh, v Polsku řeknu, rosteme do nějaký sekce automotivu, eh, pneumatiky a tak dál, takže tam je to, eh, tam je to trošku už se taky diverzifikujem, ale Anglie je třeba automotiv. Holandsko. Holandsko je je tam taky jako perishable goods. Máte kytky a tak dál, co všechno si dokážete pod tím představit. Ale zároveň je ta farmaznys. E a v neposlední řadě ta západní Evropa je freight forwarding, kterej v našich končinách úplně e to tomu moc nefandíme. >> Proč? >> Eh není to úplně jednoduché tady. Eh, nejsme na to specialisti. E, a pořád je lepší mít u sebe přístav a ten hub, myslím tím ten letecký hub a to my tady bohužel nemáme. Kromě Polska, kde teda ty přístavy teďkon rostou, e, tam se chytáme malinko, eh, ale to groho toho byznysu je pořád na tý západní Evropě. by možná vrátil jakoby k tomu přístupu jako Čechů a Japonců, proto jako prostě ta logistika je jako hodně živj obor, hodně jako vlastně změn a my jsme v tom jako myslím jako velice dobří právě v tom se jako dokážem jako přizpůsobit jako velice jako rychle těm změnám a jako velice dobře se adaptovat a do toho já samozřejmě neznám tu japonskou kulturu tak jako znáte jako vy, ale z toho pohledu jako zvenku mi to přijde, že toleto trošku jako do sebe může jako narážet. >> Eh, může to do sebe narážet. Taky to občas to naráží. Nebudem, nebudem říkat, že ne. Ale vy jste to pojmenoval. My jsme my jsme relativně jako adaptabilní, rychle adaptabilní. Já to slovo rád používám, protože protože ta ekonomika se nějakým způsobem vyvíjí. Vy na to musíte rychle reagovat. Celej svět se vyvíjí, ať už covid, válka na Ukrajině, teďkon hormonský průliv a na všechno vy se musíte rychle adaptovat. A my máme jednu velkou výhodu a nevýhodu, že u nás jsou strašně krátkodobý kontrakty. To znamená, vy furt musíte být ve střehu, jestli od toho klienta přijdete nebo nebo naopak můžete chytit nového klienta. Když to ta Asie, potažmo Japonsko, to je to jsou dlouhodobé kontrakty. Když to jenom řeknu, tak my máme v průměru v Japonsku 25 let délku kontraktu, takže to je a je to firma, která máž 70 letetou tradici. Jo, takže takže v tom je ten velký rozdíl, že tam jsou opravdu dlouhodobý kontrakty a hlavně je to tam e tam nastaveno. Tady máte majoritu variable a tam je e tam nic takového není. Tam skoro jako variabilní náklady nemáte v kalkulaci pro klienta nebo versus ten klient. Tam je všechno stable. >> Takže tady management musíte napočítat do variabilních nákladů. To pro Japonsko neplatí. Tam je jasně daná pozice a tu vám zákazník platí. Takže to jsou ty to jsou ty střety těch dvou světů. E a někdy si to musíme vysvětlovat. Máme výhodu toho, že máme třeba společné klienty, které máme jak v Evropě, tak v Japonsku a na nich se dá krásně todlencto demonstrovat, že podívejte se, vy to máte takhle a my takhle. A je logický, že naše marže je taková a vaše je taková a nikdy nemůže být e nemůže nemůžou bejt na stejný úrovni. J to zmínil vlastně jako ten svět se jako hodně mění od covidu, teď přesně jako další jako krize, krize za krizí. Jak do toho asi jako vstupuje před, že máte ty kontrakty jako prostě na rok jako na dva, jak celej ten jako vlastně jako nákupní prodejní proces z jedný nebo z druhý strany jako probíhá? Právě to znáte jako z obou z obou dvou stran? >> Hm. Vy když jste vy když jste na straně toho, kdo nakupuje ty logistický služby, tak jste na tom trou vždycky jste na tom lépe. Eh, vždycky, když jste ten ten logista takzvaně, tak jste ten skoro poslední až řekl bych poslední článek toho řetězce a a na vás se to nejvíc nejvíce to odráží vlastně ten, co se co se kde děje. Eh, ale je to tak, že musíte být furt ve střehu, musíte mít dobře diverzifikovaný to portfolio těch klientů, nemůžete být jenom v automotivu nebo jenom v FMCG, protože ať tak nebo tak, tak vždycky vždycky jeden ten sektor coolhá. >> Eh, a to samý, to samý je i s tou kapacitou, kterou vy máte. Eh, třeba mít sklad, kterej je vyloženě dedikovanej pro jednoho klienta. Není to ideální. Je lepší, když máte multiklientský portfolio a takhle bych mohl jako pokračovat. Vy se na to vlastně svým způsobem neustále připravujete, e, na a adaptujete a každá ta krize vás zase naučí něco novýho. >> OK. A vlastně jako to 3pl možná dotaz nebo možná ne dotaz, spíš [odkašlání] jako možná vysvětlení, co vlastně jako 3PL pro vlastně pro le jako nejsou úplně jako z z logistiky. Co znamená? Je to tak, že vy vlastně outsourcujete logistický služby poskytovateli. >> Takže já jako Danone nebo >> příklad, tak si řeknete, já si nebudu logistiku dělat sám, dám to někomu, kdo má ale svoje assets, to znamená má svoje auta, má svoje sklady, případně si je pronajímá. Ale to je to je to 3pl. >> A jak vlastně jako přesně jako tady v tom se dá jako napočítat ta návratnost toho kontraktu? Prě máte to jako [odkašlání] na rok, máte jako přesně ten ten sklad, máte ty kamiony, máte ty lidi, do toho musíte samozřejmovat, protože prostě jako najdete nějaká automatizace a další jako věci jako okolo. >> V tom Japonsku, když mám kontrakt na 25 let, to ten >> ten Excel to snese trošku jako jako lehčeji. Vy máte tu míru jako toho rizika samozřejmě jako vo hodně jako vyšší kvůli tomu. Ta ta míra rizika je velká a proto vy jste vy jste řekl jedno slovo to automatizace a to v našem případě, pokud máte takhle krátkodobý kontrakty rok, tři, pět, pět je jako maximum a to všichni boucháme šampaňský, >> tak e tak vy jako moc nemáte šanci tu automatizaci dát do toho skladu e a a vůbec se tomu věnovat, protože vám to nebude fungovat číselně, jo, takže je to nějaká semiautomatizace a navíc víc, jak jsem jak jsem říkal, většinou je to jako multiklientskej sklad. To znamená ta automatizace tam moc nefunguje. Funguje právě ta taková ta poloviční, že si něco zkoušíte, něco nahrazuje tu lidskou sílu, ale i jak je i vzhledem k tomu, jak je to rychlý rok tři, pět, tak vy vlastně pořád tu automatizaci musíte jako přenastavovat. jeden klient vám vypadne a celý znova. Eh, nedejbože vám vypadne ten hlavní klient, tak úplně celý znova. A takhle by to běželo jakoby pořád. Takže vy byste nedělali nic jinýho, než tu automatizaci přenastavoval na nový parametry toho klienta. A zároveň podle toho, v jakým segmentu jedete, my jedem primárně FMCG, tak budu říkat, ta automatizace funguje, když máte správný kmenový data, [smích] což ve FMCG úplně neplatí. E, tam jednou k vám přijede taková krabice je v ní tolik a za měsíc vám přijede jiná krabice, je v ní několik, ale je to stejný eskujů a už je automatizace je pryč. >> Eh, člověk vidí a hned reaguje. Jo. A todlencto bohužel já vždycky všichni říkají, tak co ta automatizace a a industry 4.0 a nevím co všechno. Říkám, no, ale v našem byznyse ne moc. Já jsem o to právě tady bavil jako s lidma z rohlíku, který prostě jako přesně říkali, jak oni jako dokážou automatizovat díky tomu, že oni maj pod kontrolou, oni mají ty data, oni všechno ví, ví, kdy to přijde, jak to bude zabalený a tak dále, což to ale vzhledem k tomu, co říkáte vy u 3pl, že ani tam asi jako ta automatizace není skoro možná nebo >> jako je, když máte když máte klienta, s který ano, on se ten kontakt kontrakt vyvíjí a je třeba na tři roky, na pt let a e a vy do toho stejně dává máte to úsilí jako by byl na 20. Eh, a vždycky jenom bojujete v tom tendru a a vždycky vám snížej ceny. E, to je to je ten výsledek právě pro toho nákupčího super, pro vás už méně. E, ale vy se tam snažíte dávat alespoň ty prvky, protože ti zákazníci je požadujou a vy taky chcete, vy víte, že ta lidská síla není nekonečná. Ty zdroje tý lidský síly eh taky vzhledem k minimální mzdě, jak roste a spol, tak to taky není nekonečný. Eh, takže vy musíte se tomu přizpůsobat přizpůsobovat, snažíte se, ale jak říkám, no, není to úplně co by co by všichni čekali. Je to je taková semiautomatizace >> a je v tom jako velkej rozdíl, když to vidíte vlastně jakoby v Japonsku, jak se jako řídí ta logistika jako v Japonsku a a tady v Česku, jaký tam jsou možná ty jako rozdíly? Tak velký rozdíly už jsou jenom v tom, jak vypadá třeba to distribuční centrum, že jo. Tam tam nemáte 10 m do vejšky nebo 15, ale máte i úrovňový sklady. >> E a už jenom tady to začne, e protože ta efektivita, tak jak se dělá skladování tam případ Evropě nebo v Americe je úplně někde jinde. Potřebujete daleko víc lidí, daleko víc techniky a tak dál. Kdežto v Evropě se to snažíte jakoby šrinknout na na co na co nejmíň, aby z toho alespoň něco zůstalo při tom krátkodovým kontraktu. Eh, a mají tam na všechno víc času a my máme na všechno méně času a a tomu to odpovídá, takže oni můžou to řešení develop. Jo, vidí tam vidíte tu automatizaci, ale protože 15letej kontrakt nebo 10letetej, to je to je super. Ale tam je to tam je to o tom, že vlastně tam ten zákazník a ten provider, oni jako souz zněj v tom, jo, když to >> troufnu si říct tady v tý rychlý ekonomice, tady každej bojuje jenom o to quick win. >> Jo. >> E a možná to nakousnem třeba při další otázce, ale ale je to opravdu jenom to quick win a vždycky se i když nakupuju kontrakt na tři roky, tak se koukám na první rok a to ukazuju jako tomu managementu, hele, podívejte, co já jako dokážu. A dá se to vlastně jako to Japonsko sem trošku jako přesunout nebo snažíte se jako to právě u těch klientů jako vysvětlit jako víc? >> Snažíme, snažíme se u klientů, který jsou jako nadnárodní, e, u těch ty to lí vnímaj, i když dneska nadnárodní klient pořád neznamená, že že management sedí v Japonsku, když to řeknu úplně a a jenom to má v Evropě. Samozřejmě už je tady evropskej management a ten na to má trošku jinou optiku, ale pořád to vedení e z Japonska, to klientský a nemusí být jenom z Japonska, ale tak jako snaží se to tam tlačit, že chtěj tu sustainabilitu. Jo, já taky, já když říkám sustainable, nemyslím tím jenom životní prostředí, ale pro prostě pro mě sustainable byznys je opravdu dlou dlouho trvající byznys, řeknu alespoň 10 let, >> na kterým se ukáže eh to to, čeho vy jste schopen e jako ta logistická společnost. E a zároveň můžete do toho investovat. Eh trošku i plníte to přání toho klienta v tom krátkodobým kontraktu. plníte to přání z pohledu ceny, eh, a poměr cena výkon, když to řeknu takhle, ale prostě vůbec nemáte šanci se se sám jakoby rozvíjet na tož pak s tím klientem. >> OK. a jak do to vlastně vstupuju jako lidi, protože jako to jako máme jako hosty a prostě to ta jako lidská lidská síla jako chybí úplně všude a vzhledem k tomu se jako vlastně sám jako zmínil, prostě ta automatizace je velice složitá v tom 3PL byznysu, protože prostě každej ten zákazník je jinej, nejsou zatím jako dlouhodobí zákazníci a takže já to potřebuju prostě jako lidi a ty lidi nebo jak to prostě docházej, nejsou >> eh docházej eh oni docházej jako jako počty těch lidí, ale zároveň e zároveň to jak a komu se chce pracovat. >> Mhm. >> Tak to se taky postupem času mění. E, asi i kdyby jsme tady byli z z různých logistických společností, tak vám to potvrdíme, eh, že ta ta vůle jakoby pracovat a dávat do toho 100 %, tak už úplně není, když to řeknu hloupě, work life balance začíná fungovat jakoby i i níž. Eh, takže to je to je asi něco, co s čím s čím se musí nějakým způsobem pracovat. E a vy musíte optimalizovat spíš ty procesy, snažit se to snažit se o nějakou digitalizaci. E není to o tom potom o tý manuální činnosti. Vy jste schopený nějakým způsobem minimalizovat, ale ne až tak. Takže vy ideálně musíte mít ty správný vstupy, to co je před tím, abyste tam neměl nějaký jako waiting times, ať už těch lidí, tak těch aut, řidičů. A on je to vlastně celej ten jakoby supply chain, kterým kterým to teče. E a a je to o tom, že my, kdo jsme v tom celém supply chainu od A do Z, tak bychom spolu si měli povídat. A ono se to tak neděje. To asi sám znáte. Eh, vždycky, vždycky je to jenom to, eh, vždycky je to jenom to, co chce zákazník, našeho zákazníka, kdy tam to zboží má bejt a v jaký kvalitě a tak dál a tak dál. To je v pořádku. Ale pak dojdete na tu stranu toho konzumenta, což jsme my, jak tady sedíme a my bychom si měli říct, když si kupuju jogurt, tak musím mít řeknu 20denidenní jako 20 dní do toho, než se mi zkazí. >> Jako fakt, fakt ho mám 20 dní v lednici, ne? Nestačí mi třeba pět. Eh, asi ano. A tím pádem se to takhle celý začne, když se podíváte jako retrospektivně, tak se to celý může změnit. Vy nepotřebujete vychystávat tak rychle v takovým množství a tak dál a tak dál. Ty auta tam nemusej jezdit tak často a takhle se vám to začne jakoby rolovat zpátky a zjistíte, že třeba potřebujete míň lidí na to, protože budete nebudete pikovat kusy, ale kartony potažmo, celopalety >> a už jste u toho. A to je ta efektivita tý logistiky. Ale na to nikdo nekouká. Všichni si koukaj, já to chci zítra. Ideálně. E, ideálně. Chtěl jsem si to objednout o půlnoci a zejtra v 5:00 už, abych si to někde jako přivezte mi to domů a dejte mi to do lednice a k tomu my spějem, ale za to si můžeme sami. >> Jo. A to nás vlastně trošku jako kope jako dozadku zpětně projet. >> Přesně tak. Jo, to jako kickback a takhle se to takhle to domino jede takhle. Ono nejede takhle, ale vlastně se jako valí zpátky a pak to všechny to stojí peníze, eh, protože nemáte přesně nemáte ty prostory, nemáte ty lidi a takhle si to můžeme počítat a všechno, všechno, všechno to všechno to zdražuje a zase to skončí tady u toho klienta, kterej to ale chce zítra. >> Jo, se změnil tvůj work life balance. Mě jako vlastně zajímá, jak to majonsku vlastně v tý jako logistický části ty ty ty lidi, protože předpokládám, že tam jsou s tou firmou prostě jako od 18 až do důchodu většinou. >> Je to tak. Je to tak majoritně? Ano, i když doba jako se vyjevíjí i tam, ale pořád to platí to, co říkáte. Oni tam nastoupí jako studenti, řeknu na střední škole nebo po střední škole, e, a teď si jako procházejí tou firmou. Eh, ne, výhoda, nevýhoda je je i v logistice, že vy vlastně vy tam nastoupíte, ale vy nevíte, kde skončíte. Jo, vy nenastupujete na pozici, nevím, půjdu do skladu, ale vy to tam takhle obrážíte a ta firma vás pak posílá, kam zrovna potřebuje. >> E, takže jste tam šel s tím, že budete logista a skončíte v HR. E, i to se vám může stát. E, ale jakoby tam work life balance nechci říct, že neexistuje, ale je velmi limitní, ale ty lidi jsou jako oddaný tý firmě. Tam je to to je ta lojalita k zaměstnavateli je na úplně jiný úrovni než u nás. To tady jako moc není. Já předpokládám, že ani jako jako v jiných částech Evropy, kde jako má ty pobočky. >> Není, není, není. A troufnu si říct, že to my jsme tady na tom východní, střední a východní Evropa jsme na tom mnoho lépe než ta západní. E, to, že můžu teď srovnávat, můžu. Eh, jinak bych si to mohl jenom domnívat, ale mám vlastní zkušenost, že to je jako peklo. >> A chybí jako hodně lidí v tý jako západní Evropě, který jako potřebujete. >> Není to o tom, že by ty lidi chyběli. Je to o tom, eh, jak se jim chce pracovat. A a pro každý je work life balance něco jinýho. Eh a i ten ta míra toho stresu, kterou jsou jakoby ty zaměstnanci schopni uníst, tak je na daleko nižší úrovni než v tý střední a východní Evropě. Když když by když by asi někdo spočítal, kolik je počet vyhoření na na 1000 obyvatel, tak od od západních hranic našich opravdu na ten západ k Holandsku řeknu, tak to by byly čísla. To je zajímavý. To jsem jako to mě jako tak nenapadlo o tom o tom přemýšlet, ale to to znamená jako vlastně jako toleto jako uřídit je musí jako velice jako složitý, proto jako vlastně jako ta >> vy se přizpůsobujete v každý zemi jakoby tomu natyrelu, >> jo? Máte Španělsko, že jo, tak do práce nejdřív devět logicky. Eh, úplně vám se změní jakoby vnímání času, to, že když už spolupracujete s Japoncema, tak ho máte úplně jako posunutý, ale pak vlastně i v rámci tý Evropy všichni fungujou eh na na jiný časový bázi a a kolik tomu dávaj. E, takže je to je to spíš o tom, že si zvyknete, zvyknete si a přizpůsobíte i svůj jakoby časový plán tomu, jaký jakou zemi zrovna řešíte a co se kde děje. >> OK. Co se týká vlastně řidičů, právě jako vím, že jako přece řidič jako ohromnej problém jako všude řidič vlastně chybí chy chybět jako budou. >> Daří se vám jako jako lákat jako nový vlastně jako řidiče? Pre možná jako může být pro jako zajímavý prostě jiný vlastně jako příběh najednou vlastně jako japonská kultura může to jako jiný je to něco třeba na co jako vůbec jako slyší nebo jako úplně ukradený si myslím, že teď je to spíš taková teď je to nová nová informace na trhu. Teď teď se k tomu eh asi úplně jako vyjadřovat moc nejde, >> ale nemyslím si, že to něco zlomí. Eh, ty řidiči, řidiči se koukají úplně na jiný věci, než jestli jestli tam je taková kultura nebo maková. Oni vlastně potom stejně tak jako zůstanou sami v tom autě a e a nikdo jim nepomůže, když to řeknu takhle, jo, pomůže. Ale víte, jak to myslím. E, takže myslím si, že na ně to úplně mít vliv nebude. To, že chyběj řidiči chyběj. >> Bylo i hůř. Když to pojmenuju jako mejma očima nebo tak, jak se nám kdy bylo hůř. Já si myslím, že třeba pt let zpátky >> jakoby před covidem bylo hůř. z pohledu toho, alespoň jak nám se dařilo jako nabírat řidiče. E, to, že to číslo vůbec neklesá, ono furt roste a roste celosvětově, že jo. Není to jenom jako, že by to bylo v Český republice nebo v Evropě, ale je to všude. >> Je to i v tom Japonsku. >> Eh, ale prostě ta práce eh úplně nikoho nikoho neláká. a naopak spíš nutí ty fermy, aby se aby aby těm řidičům vytvářely takový prostředí, aby aby je nechci říct, aby je to zajímalo, aby to, ale aby to uspokojilo ty jejich potřeby. >> No, dřív to bylo tak, že to bylo strašně sexy, když jste jezdil na mezinárodce, protože jste vozil ty džíny a No a teď už jako ty hranice už nic neznamenaj, jo? E, koupíte všude všechno, takže už to jako nemá tu přidanou hodnotu. Eh, a všichni a a do toho vstupuje ten work balance a ten řidiš chce bejt taky večer doma s rodinou a nechce nocovat někde na parkovišti. Na to musíte bejt na na >> to má ještě štěstí na to parkoviště jako přesně a to je to, že není někde v pangatu a a nemusí čekat, kdo kdo tam na něj vyběhne, jo. Takže takže ten work life balance v tom začíná hrát jako daleko větší roli než historicky. Vždycky jsme se bavili o tom, že jaký auto to bude, >> jo, jaká jakj brand a tak. Tak to už jako teď jak se ty brandy všechny promíchaly, teď už je to vlastně jedno, jo. Jestli motor je takovej nebo makovej, to už asi nikdo moc neřeší, ale řeší to a vždycky budu a budu doma večer a myno ne. No tak na shledanou. Jo, takže tolencto je v tom to v tom hraje daleko větší roli. Samozřejmě mzda je jasná, ale ale to už dneska je to už já si myslím, že dneska už ikdo nepočítá, ale všichni všichni se koukají na ten work life balance >> a je to stejný vlastně i u řidičů třeba jako více z východu. >> E je to tak, ono se to vlastně posouvá, že jo. Jo. Jak tak takhle se to sune. No. Je to tak. Je to tak. >> E přesně. Něk už nikomu už už to moc nevoní. už to moc nevoní a tam ta mezinárodní doprava tím bude jako trpět. Ta domestic doprava, ta je v pohodě, že jo. Tak to jste doma. E, asi vás nebaví sice furt stát někde v nějaký zácpě, ale tak to k tomu patří. E, ale jako ta mezinárodní doprava, ta ta bude dostávat a proto je potřeba se koukat na jiný jiný druhy dopravy a a třeba tím, že jsme součástí Logiteu, tak se na to můžeme koukat jinou optikou a najednou víme, že pojďme rozvíjet železnici, pojďme rozvíjet intermodel e v rámci Evropy a dřív by jako nás by to ani nenapadlo, ani bychom k tomu jako nepřičuchli. A teď to může to je ten jeden z efektů najednou logistic a najednou se to tváří úplně jinak ta firma. Tak to je jeden z efektů, kterej kterej nám to přinese. >> V čem je ta železnice jako jiná pro toho zákazníka? Právě v dnešní době to jako zmínil sám. Prostě my chcem mít jako ten produkt jako hned a v tom ta kamionová prostě jako je naloží se, přejede mi to a prostě funguje to, je to hned. Ta železnice má prostě jako jiný pravidla. Jak se jako zákazní jako dá jako přesvědčit na to, aby si řekl jako pojďte dělat to po tý železnici. >> E tak. ten zákazník, ten hlavní zákazník výrobce čehokoli, budem říkat, tak toho to pro něj je sexy to, že to má nějakou cenu, možná nižší cenu. >> A samozřejmě v dnešní době do toho vstupuje vstupuje ESG a a všechno možné a redukce CO2 a to prostě na na to ty primárně nadnárodní koncerny slyšej, protože k něčemu se upsaly e 2030, 2050 a carbon neutrál. My taky samozřejmě neboš [frknutí] náš headquarter a tím se to celý to kolo, ty kola se začínají roztáčet. Takže [frknutí] to je to je to, co ty klienty k tomu přivádí. Většinou nehodí se to na veškerý typy zboží, ale třeba automotiv takhle může fungovat, jo. Přesuny náhradních dílů, eh, aut, >> já nevímte si kolik aut se se dopraví po železnici. E, ale ten intermodle je jako takovej, nebudu se bavit jenom o železnici, ale o intermodlu, když když posadíte ten návěs na e na vagon a on půlku Evropy vlastně projede, aniž aniž byste potkal eh aniž byste ho potkal na dálnici. [frknutí] Eh, tak to je to je ten obrovskej benefit. A hlavně, když když to když se to